Work–life balance helyett work–life integrity Nem az idővel van baj Az elmúlt hetek nagyon csendesek voltak. Egy-egy nehezebb időszak után megkérdezem magamtól, hogy miért csinálom? Miért hajtom magam? Erre nincsen egyszerű válaszom. Szeretek megállni egy-egy pillanatra és reflektálni, hogy jobban rálássak a szervezetben való működésemre. Sokáig
Nem eszközöket érdemes tanítani, hanem gondolkodást Ha capability buildingről beszélünk, akkor igazából nem arra érdemes megtanítani a vezetőket, hogy hogyan adjanak visszajelzést, vagy hogyan kérdezzenek. Az eszközök, modellek és ma már az AI is sokat segíthetnek a vezetőknek. A gondolkodást azonban egyik sem helyettesíti. Mit érdemes tanítani? Szerintem azt, hogyan
A mexikói friss vezetői csapatnak egy performance management tréninget terveztem, hogy hasonló értésünk legyen a témáról. Hiányérzetem támadt a visszajelzések, coaching és nehéz beszélgetések kapcsán. Úgy éreztem, mindenki a beavatkozásokról beszél, de keveset arról, hogyan jutunk el a diagnózisig. A vezetői eszközök a diagnózisra építenek. Hiszen ahhoz, hogy egy eszközt
Egy férfi kollégám egyszer azt mondta: „Szeretem felhatalmazni a nőket.” Ez jól hangzik. De van vele egy probléma. A felhatalmazás azt feltételezi, hogy a hatalom nem nálad van. Hanem valaki másnál, aki majd ad belőle. L&D vezetőként sok helyzetbe belepillanthatok a mindennapokban, és látom a női vezetők vívódását
Field Notes #1 - Az ADKAR nem ott kezdődik, ahol a modell Sok változáskezelési modell azzal kezdődik, hogyan teremtsünk Awareness-t. A gyakorlatban viszont a legtöbb projekt már azelőtt problémába ütközik, hogy bárki hallott volna róla. Nem azért, mert rossz a kommunikáció. Hanem mert rosszul készítették elő. Az elmúlt években több
A vezető mindig elérhető. Üzenek és jön a válasz. Ment a meetingeken, figyeli minden lépésemet, nehogy hibázzak. Nem az a probléma, hogy a vezetők túl sokat segítenek. A probléma az, ha nem bírják nézni a másik ember küzdelmét. A bizonytalanságot. Lassúságot. Saját kontrollvesztést. És ezt segítségnek nevezik. A több beavatkozás
Egy új projektről van szó. A vezető energiát sugárzó hangja mögött megbújik a kétely. Tudja, hogy megint nem lesz önként jelentkező. Az asztal műanyagmintázata érdekesebb a csapatnak, mint a vezető tekintetét állni. Csend van. Senki nem ugrik rá az új lehetőségre. A vezető kérdez — majd továbblép. Nem bontja ki a
A vezető feltesz egy kérdést. Pár másodperc csend. Valaki megköszörüli a torkát — majd senki nem szólal meg. Újabb csapatmegbeszélés. A vezetői monológokat gyors státuszriportok törik meg. Ami sűrűn előfordul itt, az a hallgatás. A csend nem véletlen egy csapatban. Sokszor része a csapatkultúrának. Gyakran figyelem a beszélgetéseket – a sajátjaimat is
A legtöbb vezető pontosan látja, mi a probléma. Mégsem születik keret. A Teams-en legalább 6 csevegőablak mindig aktív. Van, hogy 10-15 is. Égnek a vonalak, kérdések, megoldandó problémák, vagy gyors státuszbeszélgetések. Mindenbe beleszólnak, valahogy mégsem lesz tisztább a működés. Ez mind rendben van. De nem magyarázza meg, miért
Őszinteség vagy kontroll? – amit a visszajelzésről nem mondunk ki Amikor a visszajelzésekre gondolok, újra és újra ugyanoda jutok vissza: nem az a kérdés, hogyan adjunk visszajelzést, hanem az, hogy mit vállalunk fel benne – és mit nem. A felszín Mi zajlik a felszínen? A vezetőképzéseken a résztvevők gyakran arra kíváncsiak, hogyan